El presidente de BBVA cree que un sector que no paga el coste del capital tiene los días contados para ser presa de una nueva consolidación. La industria está abocada al cambio digital y a competir con las tecnológicas.
Posa sonriente para la fotografía. Aunque Francisco González (Chantada, Lugo, 1944) admite que sonríe poco, “soy una persona seria”, aclara. En su nueva sede en Madrid, conocida como La Vela, el presidente del BBVA repasa los últimos 40 años de transformación del sector. No los ha vivido siempre desde la atalaya. Llegó al negocio en 1996, cuando fue nombrado presidente de Argentaria.
Sin embargo, conoce muy bien el negocio y marca dos claros hitos desde la época en que “la banca vivía plácidamente y solo tenía que gestionar bien los riesgos” gracias a un negocio semirregulado: la entrada de competencia extranjera en España, en 1978, que “introdujo presión en el sistema e hizo que la banca empezara a pensar de forma proactiva en vez de reactiva, y que algunos grandes invirtieran en ordenadores, llegase el tiempo real, las tarjetas, los cajeros…”. Y la época de “expansión brutal del crédito, sobre todo de las cajas, donde se hicieron operaciones con una medición muy poco profesional del riesgo, con márgenes muy pequeños, y vino lo que vino: una crisis brutal en 2007, que ha sido la crisis de las cajas porque los bancos no quebraron ni han necesitado ayuda del Estado, por lo menos desde el punto de vista de rescate. Un shock en el sistema financiero español que ha dejado las 60 entidades que había en 13”.
Para González, el proceso todavía no está cerrado. De hecho, se organiza para una nueva revolución del negocio, la que vendrá con el modelo digital, para el que la entidad lleva preparándose desde 2007 con inversiones anuales superiores a 700 millones de euros, “lo que nos da una ventaja fundamental”. Esta ventaja se sustenta, explica, en la plataforma tecnológica que BBVA ha desarrollado y en un equipo gestor especializado y empujando el cambio.
“BBVA ofrecerá sobre todo
productos de terceros en el futuro”
¿Cómo va a ser la banca del futuro?
Los avances tecnológicos van a multiplicar la conveniencia, la personalización de la oferta, con total transparencia y con nuevos competidores. Hoy ya vemos cómo cientos o miles de start-ups están entrando en distintas partes de la cadena de valor de la banca, mientras los grandes de la Red se posicionan en las orillas del sistema financiero. Se está formando un nuevo ecosistema y para estar en el centro del mismo hay dominar las tecnologías exponenciales como el big data, blockchain, inteligencia artificial o la cloud; y ganarse la confianza de los clientes: confianza basada en la extrema transparencia y en la ausencia de conflictos de interés.
Nosotros aspiramos a ser uno de los bancos que estén en el centro de los ecosistemas que están surgiendo. Cogeremos los mejores productos que haya, los empaquetaremos y personalizaremos para dárselos a nuestros clientes. Es probable que en el futuro BBVA sobre todo ofrezca productos de terceros. Nuestros grandes competidores serán las fintech y los Google de turno.
¿Cómo van a poder competir con estos actores que son mucho más ágiles?
Tenemos muchos clientes, recursos financieros, y vivimos en el mundo de la regulación, la privacidad y la seguridad, mientras que las fintech y los grandes de la Red están en las orillas del negocio y no entran porque no quieren ser regulados. Además, tenemos las sucursales, que se irán adaptando progresivamente hasta saber cuántas y cuál será su papel. Dentro de 10 o 15 años seguirá habiendo sucursales, pero seguro que serán totalmente distintas y su número también. Y además nuestras plataformas se pueden abrir a terceros y conectar a las start-ups para tomar sus servicios. La batalla grande viene dentro de cuatro o cinco años con todas estas compañías emergentes y las grandes tecnológicas. Esa es la batalla para la que hay que estar preparado y es para la que llevamos preparándonos tanto tiempo. No es posible hacerlo en tres o cuatro años, por mucho que se diga. Y no es cuestión de dinero, sino de haber recorrido el camino y cometido los errores necesarios.
“En España va a haber una desaceleración.
Estamos en un momento crítico”
Dijo que este año se verían ya los resultados de las grandes inversiones que han hecho en la transformación digital. ¿Se va a comprobar esa rentabilidad?
Hablar de rentabilidad todavía es prematuro porque estamos migrando de un banco convencional a un banco digital, pero estamos en el medio del proceso, lo cual significa que estamos gastando de alguna forma dos veces, en la parte física y en la digital. Desde el punto de vista de los números, sé que las cosas van bien, pero no podemos medir exactamente cuál es la contribución a la cuenta de resultados del mundo convencional y del mundo digital. Desde luego, la parte convencional es mayoritaria. Pero estamos viendo que BBVA España y BBVA México, nuestros dos grandes mercados, son hoy los dos primeros bancos recomendados por los clientes entre sus comparables. No lo éramos hace dos años.
Donde metemos los canales digitales tenemos una respuesta espectacular de los clientes, que están cuatro veces más satisfechos que con los canales físicos e interactúan 15 veces más con el banco. En 2006 teníamos 90 millones de transacciones diarias en el grupo y ahora son 450 millones. Pero en 2020 tendremos 1.200 o 1.300 millones de transacciones al día. Nuestro despegue de la banca convencional va a ser muy fuerte y muy rápido.
¿Y cuántos jugadores habrá en España dentro de cinco años?
En España serán cinco o seis bancos, ya tendremos start-ups con cierta potencia, no sé si estarán ya los grandes de la Red, y nosotros seremos líderes. Aunque nuestra apuesta es ser líderes globales. En cinco años estamos hablando de otra arquitectura de sistemas distinta a la actual, tendremos marcas globales, estaremos situados en la cloud y trabajando en mercados en los que hoy no estamos con aproximaciones digitales. Por ejemplo, India o Indonesia, donde podría ser una forma de entrar.
¿Cu
ál será la configuración global del negocio?
Usted asegura que van a desaparecer la mitad de los bancos… De los 20.000 bancos que hay en el mundo, a 5 años vista a lo mejor desaparecen un cuarto. A 10 años, la mitad. Pero es que a 20 años habrán desaparecido el 90%. No nos equivoquemos, en el mundo global no caben tantos jugadores. Solo caben algunas docenas, no más.
¿Cómo está afectando la incertidumbre política a las expectativas de negocio?
Estamos en un momento crítico para España. El país vivía una situación económica muy buena a finales del año pasado. Este trimestre todavía es bueno, pero va de más a menos claramente. Va a haber una desaceleración. Se aprecia poco en los números porque el consumo sigue tirando todavía, pero estamos viendo muchos parones en las decisiones de inversión. Hay un esperar y ver. Si sigue así, tendrá impacto este año y, desde luego, el año que viene. Nuestros técnicos han estimado que el PIB puede crecer un 0,5% y un 1,3% menos en 2016 y 2017, respectivamente. En cuanto a nosotros, generaremos más beneficio este año que el pasado sin duda, y de cara a 2017 y 2018 nuestras cuentas crecen mucho.
“En cinco años estaremos en mercados
como India e Indonesia”
Y en cuanto a la recuperación de los márgenes del sector, ¿cuándo llegará?
La banca tal y como está estructurada hoy es inviable. Hay dos temas importantes a los que hacer frente. Uno, más o menos coyuntural, que son los tipos de interés negativos. Nos enfrentamos a un terreno desconocido, con inflaciones muy bajas o incluso deflación. Eso ataca de lleno al sistema financiero, en el que uno de los activos más importantes son los depósitos, y si los tipos de interés están a cero, no generan ingresos. En el aspecto macro, los bancos tienen un frente complicado porque estamos viendo poca actividad crediticia debido a la coyuntura económica, a China y a la bajada tan impresionante y rápida de los precios del petróleo, que es muy positiva en el largo plazo, pero en el corto plazo produce unos shocks brutales que se traducen en que los fondos soberanos tienen que vender activos y meten una presión a los precios muy fuerte.
El otro tema es el impacto de la tecnología sobre los sectores. Cuando un negocio empieza a ser atacado por un disruptor, sea el que sea, tienes dos posiciones: una, invertir en cambiar el modelo de negocio y atacar, como hemos hecho en BBVA; y otra, atesorar cash, que es lo que hacen muchas compañías, y que significa no invertir y no consumir, lo que deriva en no crecimiento, no puestos de trabajo.
Pero ¿qué va a pasar con los márgenes?
En España son increíblemente bajos, más bajos que en ningún país del mundo desarrollado, y eso no tiene ninguna justificación. Y va a dar lugar a una segunda ronda de consolidación. ¿Cuál es el problema de la banca? La banca es un negocio muy difícil porque, si el management no es muy sólido, hay muchas tentaciones de hacer crecer el balance muy rápidamente porque eso da beneficios en el corto plazo, pero puede hacer quebrar en cuatro o cinco años. Los gestores tienen que trabajar en el largo plazo. Todas las barbaridades que hemos visto en España, y podemos ver alguna más, se deben a las decisiones en el corto plazo.
Va a ser difícil cometer los errores del pasado, por lo menos ese número, porque los reguladores tienen una presencia mucho más cercana sobre las entidades. Pero no descarto que pueda haber algún error más. La tendencia de los márgenes va a ser a subir, de eso no tengo ninguna duda, porque los negocios bancarios pueden aguantar un tiempo operando por debajo del coste de capital, que es lo que le pasa a la banca española, pero no toda la vida.
En definitiva, que lo pagará el cliente.
El cliente está viviendo ahora una situación de precios extraordinariamente positiva.
Pero si cada vez se le cobra más por todo…
Tiene que haber un equilibrio entre lo que ganan las instituciones y la customer experience. Hoy los clientes en España están pagando por sus servicios financieros –las hipotecas, por ejemplo– muchísimo menos que en cualquier lugar de Europa o que en Estados Unidos. Eso no lo sabe la gente, que cree que paga mucho. En España todavía se está remunerando por el pasivo, cuando el precio del dinero está en negativo. Hay una serie de dislocaciones en el corto plazo que se irán solucionando.
“Los márgenes subirán. Los negocios no pueden
aguantar tiempo siendo deficitarios”
Ha dicho que podemos ver alguna barbaridad más. ¿Se está cociendo alguna?
Un sistema financiero que no paga el coste de capital no es viable. Tarde o temprano tendrá que haber una consolidación. No quiero decir que vaya a haber quiebras, va a haber consolidaciones para hacer viable el negocio.
¿Va a participar activamente BBVA en los procesos de concentración que están por llegar?
Analizamos operaciones por todo el mundo. La verdad es que cada vez vemos más digitales y menos físicas. Si en España aparece algo, lo vamos a estudiar con mucho detalle. En esta crisis hemos demostrado agilidad; de hecho, de las 10 cajas catalanas nos hemos quedado 7.
Y en el mundo digital llevan cuatro compras.
Vamos a estar atentos, pero la decisión va a ser si creamos valor o no. No tenemos ningún interés en ser más grandes por ser más grandes. Aquí egos no hay. La toma de decisiones es muy compleja, no es mía, sino de varios grupos de ejecutivos y del consejo. No son decisiones emocionales. ¿Compraremos o no compraremos? Pues dependerá mucho de la creación de valor, y esta depende mucho del precio. Lo veremos.
¿Piensan comprar fuera de España?
Compras físicas, lo veo muy difícil. Bien porque tenemos demasiada cuota o bien porque los números no son tan atractivos. Lo que queremos son muchos más clientes y estamos haciendo un esfuerzo muy
importante de cara al futuro por adquirirlos en el mundo digital. Ahora tenemos 66 millones. Podemos hacerlo de forma orgánica o comprando. A medida que pasa el tiempo, el coste de adquirirlos en el mundo virtual probablemente sea más rápido y más económico que mediante fusiones y adquisiciones. No tenemos necesidad de hacer adquisiciones para seguir pedaleando. Habrá operaciones así en el mercado porque hay gente que, ante la presión, va a intentar trabajar sobre los costes solamente, y los costes se trabajan bien y a corto plazo con las fusiones. Pero no se trabajan los ingresos y hay que trabajar sobre las dos cosas.