La presidenta del banco Santander ha cambiado las maderas del despacho de su predecesor, su padre, por unos cristales traslúcidos, como un símbolo de su nueva gestión. Hace año y medio que pilota el banco y ya ha ampliado capital y ha tomado “decisiones duras” sobre el dividendo. No ha sido un periodo fácil por la amenaza de la caída de la rentabilidad, el cambio digital y el cuestionamiento reputacional de todo el sector. Ana Botín, considerada una de las mujeres más influyentes del mundo financiero, asegura que “los bancos necesitamos adaptar la infraestructura a lo que exigen los clientes y la sucursal seguirá siendo clave como centro de relación personal”.
Lleva la banca en sus genes. Tanto que, al reflexionar sobre lo que ha supuesto EL PAÍS para la sociedad española, no duda en establecer un paralelismo entre la prensa y su sector: “En los últimos 25 años ha sido un medio capaz de transmitir información con veracidad. El diario ha sabido combinar tradición con innovación, justo lo que intento hacer en el banco”. Ana Botín (Santander, 1960) alaba la ecuanimidad en la trayectoria del periódico. “No habéis perdido vuestra línea, la seriedad, a la vez que estáis transformándoos por el reto digital, como también hace la banca”, asegura.
¿Cuáles han sido los retos del Banco Santander en estas cuatro décadas?
En la memoria de 1976 del Santander ya se hablaba de la necesidad de mecanizar los procesos. El mundo financiero es de los más complejos por los procesos y tecnologías que necesita para que todo sea sencillo para el cliente. Coincidimos con los medios en que somos digitales, aunque creo que hemos sido más lentos en transformarnos.
Y ahora, ¿cuál es el principal desafío?
El banco es un transatlántico, con miles de millones de transacciones, 117 millones de clientes y un servicio que debe tener una seguridad del 99% y muchos nueves más. Nada puede fallar. A la vez se tiene que transformar y eso es como una lancha rápida, que va junto al transatlántico. Los bancos necesitamos adaptar nuestra infraestructura a lo que exigen los clientes. Tenemos todo tipo de canales abiertos, los tecnológicos y los reales, 24 horas al día disponibles. El modelo es adaptarse a lo que pidan los clientes: si van una vez cada tres años a la oficina y antes se iba una vez al mes, hay que reorientar el modelo y el número de sucursales. Las sucursales van a ser importantes siempre, son fundamentales para el negocio por la relación personal con el cliente.
En la memoria de 1976
del Santander ya se hablaba
de la necesidad de mecanizar
los procesos
Han anunciado una reducción de personal de 1.700 trabajadores en España. ¿Habrá más?
Me cuesta muchísimo reducir plantilla, pero no hay más remedio y lo vamos a hacer lo mejor posible, mirando caso por caso. Pondremos agencias que ayuden a la búsqueda de empleo y nos vamos a gastar dinero en recolocar gente.
¿Cómo adecúan su modelo de gestión a los tipos cero?
Constituye un reto. La respuesta es tener más clientes vinculados. En España solo para el 8% de nuestros clientes el Santander es su banco principal. Ahí tenemos una gran oportunidad de crecer y por eso hemos lanzado la Cuenta 1,2,3. Fuimos un banco de producto, ahora quiero hacer banca de clientes de verdad, no solo quedarnos en la intención. No debemos hacer campañas de productos, como antes, que nos traían muchos clientes, pero luego se iban fácilmente.
La integridad es fundamental
para todos, pero más
para un banquero
¿Qué pasará si el euríbor sigue bajando?
No tenemos cláusulas suelo, pero no vamos a pagar por prestar a alguien para una hipoteca. La caída de tipos ha abaratado las hipotecas, pero el excedente que tienen las familias está yendo al consumo. Para que la liquidez que está dando el BCE llegue a la economía es necesario que haya demanda, además de que los bancos puedan aumentar el crédito a personas y empresas. Si al tiempo se exige a los bancos que aumenten capital, no pueden aumentar el crédito. Si baja el margen y baja el volumen tenemos que reducir costes.
Y las fusiones bancarias, ¿no son otro camino?
En 1976 éramos el sexto banco de España y ahora somos el primero de la eurozona por valor en Bolsa y el segundo de Europa, tras HSBC. Hemos comprado muchas cosas y ahora queremos rentabilizarlas. Lo que hemos aprendido en los últimos 20 años es que integrar bancos cuesta mucho tiempo. Santander España es la combinación del Hispano, Central y Banesto, que eran los más grandes. Hemos sido demasiado optimistas con el tiempo que cuesta integrar o cambiar un banco. En España tenemos masa crítica para manejarnos con bajos tipos. Desde los 90 hasta hoy nos enfocamos en comprar y dar resultados. Ahora tenemos una tarea diferente.
Me gustaría que en diez años
dijeran de mí y de mi equipo que
hicimos un banco responsable
¿Qué se mantendrá del modelo de gestión anterior y qué ha cambiado?
Creo que la tradición es importante, los orígenes. Somos de Santander y de Cantabria, y eso no va a cambiar. La prudencia en riesgos ha sido y es una clave en el banco. La diversificación geográfica busca dar estabilidad a los resultados y al dividendo, lo que es importante para todos los accionistas, pero sobre todo para el accionista individual, el más pequeño. Ciertos accionistas institucionales quizás preferirían menos dividendo y acumular más capital. Es cierto que hemos reducido el dividendo, ya no abonamos 60 céntimos, pero antes el 80% de los accionistas cobraban en acciones, por lo que ampliábamos capital continuamente. Ahora damos menos dividendo, pero más en efectivo, para atender a las preferencias tanto del pequeño accionista como del institucional.
Pero las protestas de los pequeños accionistas en las dos últimas juntas han sido frecuentes…
Es lógico. He tenido que tomar decisiones duras y coger el toro por los cuernos. Ha caído la acción del Santander en Bolsa, pero creo que ha sido por la situación en Brasil, pero este año, en 2016, nuestra acción es la que lo está haciendo mejor entre nuestros comparables. Dije que subiré el dividendo un 5% y el beneficio por acción…
Creo que la tradición es importante.
Somos de Santander y de Cantabria,
y eso no va a cambiar
¿Subirá el 5% el beneficio por acción en euros?
Bueno, se puede deducir eso.
¿La inestabilidad política puede trastocar el crecimiento de la economía?
La estabilidad es fundamental, ya dije que ahora suena menos el teléfono… En España se han hecho muchas cosas, pero necesitamos hacer más en temas sociales, educación, empresariales… Sea el Gobierno que sea, hay que seguir, y creo que estaremos mejor dentro de un año, pero para eso necesitamos que haya Gobierno lo antes posible.
¿Cuál es el balance de la expansión por América Latina?
Yo lideré el equipo que compró en Latinoamérica siete bancos en seis países entre 1996 y 1998: México, Venezuela, Colombia, Brasil… Sin la compra de Banesto en 1994 no hubiéramos podido dar el salto a Latinoamérica, lo que luego nos permitió adquirir el BCH en 1999, porque aquellas adquisiciones nos dieron el tamaño. A principios de los 90 éramos el quinto banco de España y pasamos a ser el primero. El 13% de los créditos están en América Latina, pero aportan el 30% de los resultados.
En España necesitamos
hacer más en temas sociales,
educación, empresariales…
¿La sociedad ha perdido la confianza en la banca y en los banqueros?
La integridad en el comportamiento es fundamental para todos, pero más para un banquero. En el pasado algunos bancos y banqueros se enfocaban solo en dar resultados, pero mi estrategia es que resulta tan importante ganar dinero como la manera de hacerlo. Existe un capitalismo responsable y debemos ser un banco responsable. ¿Qué quiero decir con esto? Que nuestra manera de entenderlo es hacer las cosas de una manera sencilla, personal y justa, de manera equilibrada para nuestros equipos, clientes, accionistas y sociedad. Yo doy igual de importancia a los comportamientos que a los resultados. Porque los primeros hacen que lo segundo sea sostenible en el tiempo. Me gustaría que en diez años dijeran de mí y de mi equipo que hicimos un banco responsable, porque lo que hagamos impacta en 117 millones de personas.
¿Son exagerados los sueldos en el Santander?
Tenemos salarios de mercado capaces de atraer talento. En 2015 se ha bajado el coste de la alta dirección
en un 24% y para diciembre de 2016 caerá un 30%. Seremos menos personas y más efi cientes, porque costamos menos.
¿Los desahucios han sido lo peor de la crisis social?
Desde el Santander no hemos desalojado a ninguna familia de su primera vivienda. Los españoles han hecho un esfuerzo enorme en esta crisis. Todos tenemos que colaborar para crecer de una manera sostenible. Nosotros queremos ayudar a las personas y las empresas a progresar, además de apoyar a la educación y a los emprendedores.
Lo que hagamos
impacta en
117 millones
de personas
¿Cómo han vivido el asunto de los papeles de Panamá?
Nosotros seguimos la normativa de Estados Unidos, que es la más exigente: pedimos a los clientes que firmen que van a cumplir con sus compromisos fiscales y, si no, no operamos con ellos. Hemos mejorado la información, aunque siempre puede haber un cliente que no te cuente toda su actividad.
¿Es cierto o es un mito el aura de poder que tienen los banqueros?
Cuando me preguntan si estoy contenta con mi responsabilidad, digo que no lo sé, por lo ocupada que estoy. Tamara Rojo, directora del English National Ballet de Londres, me dijo: “El primer año tienes que formar tu equipo; el segundo, convencerle y dirigirlo hacia donde quieres que vaya, y el tercero, dar resultados diferenciales”. Con la incertidumbre actual, quizá se tarde un poco más